Estos líderes narraban la explicación de por qué hacen lo que hacen, cómo su organización necesita evolucionar (mejorar) y como esa evolución (mejora) forma parte de algo más grande. La historia de propósito del líder es tanto personal como universal. Define el trabajo de una vida. Ennoblece sus esfuerzos, pero deja una vena de humildad que le impide tomar sus éxitos o fracasos demasiado en serio. Otorga profundidad a su visión, crea un horizonte más amplio donde sus sueños y metas personales destacan como hitos en una travesía más larga. Esta historia es crucial para su capacidad de liderazgo. La pregunta es: ¿de dónde venimos y a dónde vamos? y trasciende la organización para referirse a LA HUMANIDAD. La organización se transforma en vehículo para introducir aprendizaje y cambio en la sociedad. Este es el poder de la historia de propósito: brinda un conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del líder.
A partir de esta historia de propósito o de destino, el líder desarrolla una singular relación con su visión personal. Se transforma en MAYORDOMO (administrador) DE LA VISIÓN (Sirve a la visión). El mejor modo de apreciar al LIDER COMO MAYORDOMO en el contexto de la construcción de organizaciones inteligentes es ver cómo los individuos comprometidos con esa tarea describen su sentido del propósito.
A continuación se comparten extractos de las entrevistas (se transcriben las ideas que más llamaron la atención del transcriptor):
Bill O'Brien, presidente y ejecutivo máximo de Hanover Insurance.
Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas para satisfacer los tres primeros niveles de la jerarquía de necesidades humanas según Maslow: alimento, refugio y sentido de pertenencia. Como ahora todo está al alcance de la sociedad industrial, nuestras organizaciones no brindan oportunidades singulares para convocar la lealtad y el compromiso de nuestra gente.
El fermento en dirección (management) continuará hasta que las organizaciones comiencen a apelar a las necesidades más elevadas: AUTOESTIMA Y AUTOREALIZACIÓN. Esta es la búsqueda que emprendemos en Hanover desde hace 20 años: descubrir los principios rectores, el diseño y las herramientas necesarias para construir organizaciones más coherentes con la NATURALEZA HUMANA.
Si creemos que hay una enorme reserva de potencial desaprovechado en la gente, el cuál se puede encauzar en forma más productiva, tratamos de construir un ámbito basado en VALORES e impulsado por una visión. Creo que el ser humano tiene una fuerte inclinación hacia el aprendizaje. Al crear organizaciones más acordes con la naturaleza humana construimos organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden.
PMS: ¿Porqué crees que ha llegado el momento de crear organizaciones más coherentes con la naturaleza humana?
O'Brien: Tiene que ver con LA EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA. La naturaleza de la humanidad es ascender hacia una mayor conciencia de nuestro lugar en el orden natural...sin embargo, por dondequiera que miramos vemos a la sociedad en un tremendo berenjenal de egoísmo, codicia y miopía. El potencial de la organización para contribuir a afrontar una amplia gama de problemas sociales es enorme. Pero debemos mostrar el camino mediante EL EJEMPLO. No mediante sermones. Debemos aprender a aprovechar el compromiso de nuestra gente...entonces nuestro compromiso con LA CONSTRUCCIÓN DE UN MUNDO MEJOR tendrá algún sentido.
Ed Simon. Presidente y ejecutivo máximo, Herman Miller.
Creo que debemos transformarnos en una organización impulsada por una visión. Eso significa que nuestro punto de referencia, nuestra ancla, está en el futuro (devenir). Veo el aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar, abrazar y buscar el cambio. El cambio significa renunciar a hacer las cosas del modo en que se las cosas eran en el pasado. Dejar esos puntos de referencia. En consecuencia, se topa con resistencias. Seguir una visión significa que nuestros puntos de referencia son internos, las visiones del futuro que nosotros creamos, no lo que éramos en el pasado ni lo que hace la competencia. Una organización sólo puede abrazar el cambio cuando la guía una visión.
Los seres humanos anhelan vivir en una orientación más creativa. Pero la gente no comprende en qué medida las organizaciones tradicionales están diseñadas para mantener a la gente cómoda y para inhibir el afán de correr riesgos. El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentación. NO SE PUEDE EXPERIMENTAR SIN CORRER RIESGOS.
Debemos equilibrar nuestro deseo de continuidad con nuestro deseo de creatividad. Debemos aprender a no abandonar esos VALORES FUNDAMENTALES mientras abandonamos métodos del pasado. Nuestro compromiso es con el proceso creativo en la investigación y el diseño. Se requiere un nuevo paradigma, un nuevo modelo del funcionamiento de las organizaciones...organizaciones que operen con una modalidad de aprendizaje constante, creando el cambio.
Ray Stata. Presidente y ejecutivo máximo, Analog Devices, Inc.
El aprendizaje organizacional es un concepto que surgió al final del proceso que hemos atravesado. El punto de partida fue a fines de los años 70 y principios de los 80, cuando fue cada vez más claro que nuestra compañía, al igual que otras compañías de los Estados Unidos, sufría la creciente presión del Japón. En respuesta a la crisis, comenzamos a interesarnos en los procesos de perfeccionamiento que venían del Japón. Inspirado en el pensamiento de Arie de Geus de Shell (otro investigador del MIT), comencé a ver el APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ACELERADO como un concepto integrador para una amplia gama de herramientas y métodos de perfeccionamiento. Comencé a ver que el ritmo de aprendizaje de las organizaciones es la única fuente sostenible de ventaja competitiva, especialmente en las empresas de conocimiento intensivo.
Creo que nuestro desafío fundamental radica en aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los niveles, tanto individual como grupalmente. Comprometer de verás a todos...he allí el potencial desaprovechado de las corporaciones modernas. Esto me conduce a la noción de una organización como un organismo que aprende. El aprendizaje válido no se produce a menos que uno vuelva continuamente a la realidad. Todo conocimiento es objetivo en el sentido de que se requiere una correspondencia con la realidad. Es muy fácil pasar de un problema a otro sin ver nunca un patrón general. El pragmatismo niega a la mente humana toda aptitud para sintetizar, para ver un cuadro más amplio.
Los directivos de una organización demuestran una alarmante tendencia a alejarse de la realidad y los hechos, a realizar hipótesis y conjeturas sin ningún fundamento formal para sus teorías. El desafío principal de la organización que aspira a aprender consiste en desarrollar herramientas y procesos para conceptualizar la gran figura y verificar las ideas en la práctica. En la organización todos deben dominar el ciclo de pensamiento, acción, evaluación y reflexión. De lo contrario no hay aprendizaje válido.
La historia implica la emergencia de un nuevo tipo de organización que guarde mayor coherencia con la naturaleza humana (O'Brien), permita a la gente equilibrar el deseo de continuidad con el deseo de creatividad (Simon) e integre la conceptualización de la gran figura con la verificación de las ideas en la práctica (Stata). La visión es un vehículo para impulsar la historia más amplia.
En una organización inteligente los líderes pueden comenzar siguiendo su propia visión, pero a medida que aprenden a escuchar las visiones de otros comprenden que su visión personal forma parte de algo más amplio. La voluntad de abandonar nuestro paradigma --dice Simon--proviene de SER EL MAYORDOMO DE LA VISIÓN. Ser el mayordomo de una visión altera la relación entre la visión y el líder. Ella deja de ser una pertenencia (esta es mi visión) para TRANSFORMARSE EN UNA VOCACIÓN. El líder pertenece a la visión tanto como la visión al líder.
Créditos al autor.
No hay comentarios:
Publicar un comentario