El papel de LIDER COMO DISEÑADOR eclipsa la de los demás, aunque pocos piensan en el. Nadie tiene influencia más grande que el de diseñador. Es infructuoso ser líder de una organización que está mal diseñada.
Aunque el papel del LIDER COMO DISEÑADOR hoy está olvidado, toca una cuerda que se remonta a miles de años atrás. Por parafrasear a Lao-Tzu, el buen líder es aquel a quien la gente alaba. El gran líder logra que el pueblo diga: "Lo hicimos nosotros". Lao-Tzu nos sugiere por qué el diseño es una dimensión descuidada del liderazgo: el diseñador recibe pocos elogios. Las funciones del diseño rara vez son visibles; están detrás de la escena. Las consecuencias de hoy son resultado de tareas del pasado, y el trabajo de hoy demostrará sus beneficios en el lejano futuro.
Quienes aspiran a liderar por afán de controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción hallarán pocos atractivos en la serena labor del LIDERAZGO COMO DISEÑO. No porque este tipo de liderazgo carezca de recompensas. Quienes lo practican hallan profunda satisfacción en capacitar a otros y en formar parte de una organización capaz de producir resultados que interesan de veras a la gente. Estas recompensas les parecen más duraderas que el poder o los elogios que reciben los líderes tradicionales. La tarea del líder como diseñador incluye las políticas, estrategias y 'sistemas' de la organización. PERO LA TRASCIENDE. De nada vale diseñar políticas y estrategias que nadie puede implementar porque no las entiende o porque no está de acuerdo con ellas. El diseño es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseño requiere lograr que algo funcione en la práctica.
Ed Simon de Herman Miller declara: "No consideraríamos que un coche está bien diseñado si tuviera la mejor transmisión, los mejores asientos y el mejor motor pero fuera difícil de conducir e imposible de controlar en carreteras mojadas. La esencia del diseño consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo". La tarea crucial de diseño para los líderes de las organizaciones inteligentes también concierne a la INTEGRACIÓN.
Tres líderes entrevistados que han formado parte del equipo de investigación del MIT (Massachussets Technical Institute) durante años: Simon de Herman Miller. Bill O'Brien de Hanover Insurance. Ray Stata de Analog Devices. Cada cual observa que el diseño era una función crítica del liderazgo y considera el diseño como una tarea integradora. "La nueva descripción de tareas para los líderes --opina Stata--incluirá el diseño de la organización y sus políticas. Esto exigirá ver a la organización como un sistema donde las partes no sólo esten conectadas internamente, sino conectadas con el ámbito externo, y aclarar como el sistema puede funcionar mejor."
Según Simon "Necesitamos una nueva generación de arquitectos organizacionales. Pero para llegar a eso es preciso CORREGIR MALENTENDIDOS BÁSICOS acerca de la naturaleza del diseño organizacional. No se trata sólo de reacomodar la estructura de la organización. Tenemos que abandonar el criterio de ganancias y pérdidas y DISEÑAR PARA EL LARGO PLAZO, basándonos en la comprensión de las interdependencias. La mayoría de los cambios en la estructura de una organización son reacciones parciales ante los problemas. Los VERDADEROS DISEÑADORES intentan continuamente COMPRENDER TOTALIDADES.
La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales o, más ampliamente, la integración de todas las disciplinas del aprendizaje (Tercera parte del libro: "La quinta disciplina" de Peter Senge, Págs. 177 a 329). La sinergia de las disciplinas del aprendizaje (Dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico) puede impulsar grandes hallazgos en materia de aprendizaje. Todas las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar. […] esto no significa que sea preciso desarrollar todas las disciplinas simultáneamente. Aunque todas son importantes, hay preguntas cruciales concernientes al ordenamiento y la interacción entre las disciplinas: ¿Qué disciplinas se deben desarrollar primero?¿Cómo puede la comprensión en un área llevar al dominio de otra?¿Cómo podemos sostener el movimiento en todas las dimensiones críticas sin caer en la complacencia con nuestros logros en un área? Los líderes deberán cavilar sobre estos interrogantes.
La mayoría de los líderes con los que he trabajado convienen en que LA PRIMERA TAREA DEL LÍDER COMO DISEÑADOR CONCIERNE AL DESARROLLO DE LA VISIÓN , LOS VALORES Y EL PROPÓSITO O MISIÓN. "El diseño organizacional se interpreta erróneamente como una labor relacionada con casilleros y rayas -- dice Bill O'Brien--. La primera tarea del diseño organizacional se relaciona con el diseño de IDEAS RECTORAS: El propósito, la visión y los valores centrales que dominarán la vida de la gente." Stata señala que "el diseño de la organización como totalidad incluye valores sutilísimos e intangibles que vinculan las cosas".
La construcción de una VISIÓN COMPARTIDA es importante desde un principio porque impulsa una orientación de largo plazo y el imperativo del aprendizaje. El PENSAMIENTO SISTÉMICO también es importante desde un principio porque los managers (directivos) son pragmáticos por definición y NECESITAN UNA APREHENSIÓN DE LA "REALIDAD ACTUAL" ADEMÁS DE UNA IMAGEN DEL FUTURO HACIA EL CUAL SE MUEVEN. También es importante contar con una temprana comprensión de los MODELOS MENTALES y las técnicas para REVELAR LOS SUPUESTOS SUBYACENTES. Se tienen que descubrir las INCOHERENCIAS en el propio modo de pensar de los managers (directivos). El dominio personal es una de las disciplinas de aprendizaje que se abordan de manera posterior. Lo que más importa es la CONDUCTA VISIBLE DE LOS DIRECTIVOS cuando manifiestan sus visiones personales y demuestran su COMPROMISO CON LA VERDAD.
EL ARTE DEL LIDERAZGO IMPLICA UNA EVALUACIÓN DE ACTORES Y NECESIDADES EN CADA SITUACIÓN Y EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS ADECUADAS AL TIEMPO Y LUGAR.
En general, la gente ansía aprender nuevas disciplinas de aprendizaje siempre que pueda conectarlas con problemas importantes y necesidades personales. Pero si hay resistencia a ciertas disciplinas ¿insistimos o aguardamos hasta crear ímpetu en otra área? En general, yo aconsejaría no insistir. Conviene buscar el origen de la resistencia, tratese de la irrelevancia atribuída a una disciplina , el miedo al fracaso ("No seré competente en la nueva disciplina": recordemos que todos fuimos alumnos de escuela) o una presunta amenaza al statu quo (estado establecido de las cosas).
LOS LÍDERES QUE FUNCIONAN MEJOR SON QUIENES SE VEN CONTINUAMENTE COMO DISEÑADORES Y NO COMO CRUZADOS. Muchos esfuerzos bien intencionados para alentar las nuevas disciplinas naufragan porque los líderes olvidan la primera regla del aprendizaje: la gente aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender. Esencialmente, la función del líder consiste en diseñar los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la organización puede abordar productivamente situaciones críticas, y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje.
Esto constituye una tarea nueva, llegar a la cima por la APTITUD PARA INSTRUIR A OTROS Y AYUDARLES A APRENDER. Según Ed Simons: "debemos estar dispuestos a abandonar nuestro paradigma o modelo de quienes somos como directivos".
Créditos al autor.
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