EL LÍDER COMO DISEÑADOR. Peter Senge. La quinta disciplina. Págs. 413 a 418.

     

Un papel del LIDER que ha sido descuidado ha sido el de LIDER COMO DISEÑADOR. La mayoría mencionan los papeles más conocidos: el de capitán, el de navegante, el de jefe, el director social que se cerciora de que todos están enlistados, involucrados, documentados.

El papel de LIDER COMO DISEÑADOR eclipsa la de los demás, aunque pocos piensan en el. Nadie tiene influencia más grande que el de diseñador. Es infructuoso ser líder de una organización que está mal diseñada. 

Aunque el papel del LIDER  COMO DISEÑADOR hoy está olvidado, toca una cuerda que se remonta a miles de años atrás. Por parafrasear a Lao-Tzu, el buen líder es aquel a quien la gente alaba. El gran líder logra que el pueblo diga: "Lo hicimos nosotros". Lao-Tzu nos sugiere por qué el diseño es una dimensión descuidada del liderazgo: el diseñador recibe pocos elogios. Las funciones del diseño rara vez son visibles; están detrás de la escena. Las consecuencias de hoy son resultado de tareas del pasado, y el trabajo de hoy demostrará sus beneficios en el lejano futuro. 

    Quienes aspiran a liderar por afán de controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción hallarán pocos atractivos en la serena labor del LIDERAZGO COMO DISEÑO. No porque este tipo de liderazgo carezca de recompensas. Quienes lo practican hallan profunda satisfacción en capacitar a otros y en formar parte de una organización capaz de producir resultados que interesan de veras a la gente.  Estas recompensas les parecen más duraderas que el poder o los elogios que reciben los líderes tradicionales. La tarea del líder como diseñador incluye las políticas, estrategias y 'sistemas' de la organización. PERO LA TRASCIENDE. De nada vale diseñar políticas y estrategias que nadie puede implementar porque no las entiende o porque no está de acuerdo con ellas. El diseño es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseño requiere lograr que algo funcione en la práctica. 

   Ed Simon de Herman Miller declara: "No consideraríamos que un coche está bien diseñado si tuviera la mejor transmisión, los mejores asientos y el mejor motor pero fuera difícil de conducir e imposible de controlar en carreteras mojadas. La esencia del diseño consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo". La tarea crucial de diseño para los líderes de las organizaciones inteligentes también concierne a la INTEGRACIÓN. 

    Tres líderes entrevistados que han formado parte del equipo de investigación del MIT (Massachussets Technical Institute) durante años: Simon de Herman Miller. Bill O'Brien de Hanover Insurance. Ray Stata de Analog Devices. Cada cual observa que el diseño era una función crítica del liderazgo y considera el diseño como una tarea integradora. "La nueva descripción de tareas para los líderes --opina Stata--incluirá el diseño de la organización y sus políticas. Esto exigirá ver a la organización como un sistema donde las partes no sólo esten conectadas internamente, sino conectadas con el ámbito externo, y aclarar como el sistema puede funcionar mejor."    

    Según Simon "Necesitamos una nueva generación de arquitectos organizacionales. Pero para llegar a eso es preciso CORREGIR MALENTENDIDOS BÁSICOS acerca de la naturaleza del diseño organizacional. No se trata sólo de reacomodar la estructura de la organización. Tenemos que abandonar el criterio de ganancias y pérdidas y DISEÑAR PARA EL LARGO PLAZO, basándonos en la comprensión de las interdependencias. La mayoría de los cambios en la estructura de una organización son reacciones parciales ante los problemas. Los VERDADEROS DISEÑADORES intentan continuamente COMPRENDER TOTALIDADES.

    La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales o, más ampliamente, la integración de todas las disciplinas del aprendizaje (Tercera parte del libro: "La quinta disciplina" de Peter Senge, Págs. 177 a 329). La sinergia de las disciplinas del aprendizaje (Dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico) puede impulsar grandes hallazgos en materia de aprendizaje. Todas las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar. […] esto no significa que sea preciso desarrollar todas las disciplinas simultáneamente. Aunque todas son importantes, hay preguntas cruciales concernientes al ordenamiento y la interacción entre las disciplinas: ¿Qué disciplinas se deben desarrollar primero?¿Cómo puede la comprensión en un área llevar al dominio de otra?¿Cómo podemos sostener el movimiento en todas las dimensiones críticas sin caer en la complacencia con nuestros logros en un área? Los líderes deberán cavilar sobre estos interrogantes.

    La mayoría de los líderes con los que he trabajado convienen en que LA PRIMERA TAREA DEL LÍDER COMO DISEÑADOR CONCIERNE AL DESARROLLO DE LA VISIÓN , LOS VALORES Y EL PROPÓSITO O MISIÓN. "El diseño organizacional se interpreta erróneamente como una labor relacionada con casilleros y rayas -- dice Bill O'Brien--. La primera tarea del diseño organizacional se relaciona con el diseño de IDEAS RECTORAS: El propósito, la visión y los valores centrales que dominarán la vida de la gente." Stata señala que "el diseño de la organización como totalidad incluye valores sutilísimos e intangibles que vinculan las cosas".  

    La construcción de una VISIÓN COMPARTIDA es importante desde un principio porque impulsa una orientación de largo plazo y el imperativo del aprendizaje. El PENSAMIENTO SISTÉMICO también es importante desde un principio porque los managers (directivos) son pragmáticos por definición y NECESITAN UNA APREHENSIÓN DE LA "REALIDAD ACTUAL" ADEMÁS DE UNA IMAGEN DEL FUTURO HACIA EL CUAL SE MUEVEN. También es importante contar con una temprana comprensión de los MODELOS MENTALES y las técnicas para REVELAR LOS SUPUESTOS SUBYACENTES. Se tienen que descubrir las INCOHERENCIAS en el propio modo de pensar de los managers (directivos). El dominio personal es una de las disciplinas de aprendizaje que se abordan de manera posterior. Lo que más importa es la CONDUCTA VISIBLE DE LOS DIRECTIVOS cuando manifiestan sus visiones personales y demuestran su COMPROMISO CON LA VERDAD.

    EL ARTE DEL LIDERAZGO IMPLICA UNA EVALUACIÓN DE ACTORES Y NECESIDADES EN CADA SITUACIÓN Y EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS ADECUADAS AL TIEMPO Y LUGAR.

    En general, la gente ansía aprender nuevas disciplinas de aprendizaje siempre que pueda conectarlas con problemas importantes y necesidades personales. Pero si hay resistencia a ciertas disciplinas ¿insistimos o aguardamos hasta crear ímpetu en otra área? En general, yo aconsejaría no insistir. Conviene buscar el origen de la resistencia, tratese de la irrelevancia atribuída a una disciplina , el miedo al fracaso ("No seré competente en la nueva disciplina": recordemos que todos fuimos alumnos de escuela) o una presunta amenaza al statu quo (estado establecido de las cosas).

    LOS LÍDERES QUE FUNCIONAN MEJOR SON QUIENES SE VEN CONTINUAMENTE COMO DISEÑADORES Y NO COMO CRUZADOS. Muchos esfuerzos bien intencionados para alentar las nuevas disciplinas naufragan porque los líderes olvidan la primera regla del aprendizaje: la gente aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender. Esencialmente, la función del líder consiste en diseñar los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la organización puede abordar productivamente situaciones críticas, y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje.

        Esto constituye una tarea nueva, llegar a la cima por la APTITUD PARA INSTRUIR A OTROS Y AYUDARLES A APRENDER. Según Ed Simons: "debemos estar dispuestos a abandonar nuestro paradigma o modelo de quienes somos como directivos".

Créditos al autor.

LA NUEVA FUNCIÓN DEL LIDER. Peter Senge. 2012. Pp. 411-413.

1. ¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?

   ¿Por qué la gente no crea organizaciones inteligentes? La respuesta está en el liderazgo. La gente no comprende de veras el tipo de compromiso que requieren estas organizaciones (Bill O'Brien de Hanover):

Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva de liderazgo. 

Anécdota de Charles Kiefer: 

    "Los miembros de un equipo de desarrollo de productos se comprometieron con una visión compartida acerca de un producto nuevo el cual colocaron en el mercado en 1/3 del tiempo normal requerido. Una vez que comenzó a cristalizar la visión del producto y de como lo desarrollarían, el equipo comenzó a trabajar de modo extraordinario. La energía y el entusiasmo eran palpables. Cada individuo sentía una genuina responsabilidad por el funcionamiento del equipo como totalidad, no solo por 'cumplir su parte'. La apertura a las ideas nuevas mejoró notablemente y empezaron a resolver problemas técnicos que antes les impedían avanzar. Pero surgió un nuevo problema. 

    El estilo de liderazgo que predominaba en la organización era tradicional: Directivas claras y manipulaciones bien intencionadas para lograr que la gente trabajara en conjunto con miras a metas comunes.

    El líder del equipo reconoció que las aptitudes y conductas que lo habían hecho eficaz en el pasado serían contraproducentes ahora. 

    La gente que comparte una visión y un compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos de un líder para 'comprometerla'. Ahora que tenía un equipo autodirigido con una visión clara, cuyos integrantes aprendían a aprender en conjunto, ese hombre no sabía que hacer."

    Nuestra perspectiva tradicional de los líderes (personas especiales que marcan el rumbo, toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas) está profundamente arraigada en una visión del mundo individualista y asistémica. […] Mientras prevalezcan estos mitos reforzarán el énfasis en los hechos de corto plazo y los héroes carismáticos y NO en las fuerzas sistémicas  y el aprendizaje colectivo.

    La visión tradicional del liderazgo se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que solo algunos grandes líderes pueden remediar.

    LA NUEVA VISIÓN DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES se centra en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente, los LÍDERES son DISEÑADORES, MAYORDOMOS Y MAESTROS.   

    Son responsables de CONSTRUIR ORGANIZACIONES donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, SON RESPONSABLES DE APRENDER.

    Adoptar esta postura (que la gente tome la decisión de construir organizaciones inteligentes) constituye el primer acto de liderazgo, el principio para inspirar (literalmente "insuflar vida") a la visión de las organizaciones inteligentes. 

    En ausencia de esta postura, las disciplinas del aprendizaje (Págs. 177 a 289 del libro "La quinta disciplina" de Peter Senge: 1. Dominio personal, 2. Modelos mentales, 3. Visión compartida, 4. Aprendizaje en equipo y 5. Pensamiento sistémico) serán meras compilaciones de herramientas y técnicas, medios para resolver problemas y no para crear algo genuinamente nuevo. 

Créditos al autor.

DISCIPLINAS PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.

Siguiendo con la lectura del libro La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, de Peter Senge (2012), a continuación comparto una síntesis de lo que para él son las cinco disciplinas centrales para construir la organización inteligente:

Disciplina No. 1. El dominio personal. 

La palabra dominio alude a un nivel muy especial de habilidad. La gente con un alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan.

El dominio personal es la disciplina que permite:

a. Aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, 

b. Concentrar las energías, 

c. Desarrollar paciencia y 

d. Ver la realidad objetivamente.

Es una piedra angular de la organización inteligente, es su cimiento espiritual. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran desperdicio de recursos. Con el tiempo, las personas pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Se aprovecha muy poco su energía y casi nada su espíritu inicial.

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. La disciplina del Dominio Personal comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. 

Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por personas capaces de aprender. 

Disciplina No. 2. Los Modelos Mentales.

Los modelo mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Existen ventajas en acelerar el aprendizaje organizacional y existe una profunda influencia de los modelos mentales ocultos que impiden este aprendizaje. El extraordinario éxito administrativo de una empresa X se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos.

Un ex-coordinador de planificación de esa empresa declaró que la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional que es el proceso mediante el cual los equipos de gestión modifican modelo mentales compartidos acerca de la organización, sus campos de acción y sus símiles. Por esta razón se piensa que la planificación es aprendizaje y la planificación organizacional es aprendizaje institucional.

La disciplina de trabajar con Modelos Mentales empieza con volver el espejo hacia adentro: 

• Aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. 
• También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. 

Disciplina No. 3. La construcción de una Visión Compartida.

Una idea milenaria sobre el liderazgo es aquella que tiene que ver con la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Es difícil imaginar una organización que haya alcanzado cierto éxito sin tener metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de una comunidad de trabajo. Generalmente las organizaciones exitosas logran unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común. 

Cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Lamentablemente muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Algo cierto es que la mayoría de las personas prefieren perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que se necesita para esto es tener un conjunto de principios y prácticas rectoras. 

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

Disciplina No. 4. Aprendizaje en equipo.

Cuando los equipos aprenden de verdad, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. 

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con:

• El diálogo.
• La capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos.
• Ingresar en un auténtico pensamiento conjunto.

Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo de significado a través del grupo, lo cuál permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Hoy se están redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporáneo.

La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo. Si se detectan los patrones de defensa profundamente enraizados en el funcionamiento del equipo y se les hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 

La unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Para una innovación en la conducta humana es preciso ver los componentes como disciplinas. Una disciplina es un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. 

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Nunca se llega. Cuanto más aprendemos más comprendemos nuestra ignorancia. Una organización no puede ser excelente, siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

Las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser personales. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. Se parecen a las disciplinas artísticas. Pero históricamente, se han abordado muy poco las tareas más sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovación y la creatividad, de modelar la estrategia y diseñar políticas y estructuras mediante la asimilación de disciplinas nuevas. 

Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.

Disciplina No. 5. La Quinta Disciplina: El Pensamiento Sistémico.

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva. 

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. El Pensamiento Sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. Una visión con pensamiento sistémico genera un conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar a la meta. Las visiones por sí mismas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. 

La primera condición para el cultivo de una visión es la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión. El pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial: 

• La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo.
• Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. 
• El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. 
• El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo.
• El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En una organización inteligente nos consideramos conectados con el mundo; vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crear su realidad y cómo puede modificarla. 

Esperando como siempre que esta información le sea de utilidad, me despido hasta la siguiente publicación.

Cordialmente,

MIP Víctor Manuel Quintanar Guerrero.

Supervisor de Zona Escolar.

NIVEL PRIMARIA.