EL LÍDER COMO MAESTRO. Peter Senge. La Quinta disciplina. Pp. 427 a 436.

    Según Max De Pree, la primera responsabilidad de un líder es definir la realidad.

    Gran parte de la influencia del líder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo más preciso, penetrante y por tanto, potenciador.

    La realidad, según la percepción de la mayoría, significa las presiones que hay que sufrir, las crisis ante las cuales hay que reaccionar y las limitaciones que se deben aceptar.

    Si bastara con chasquear los dedos para que la visión se hiciera realidad, no habría proceso creativo. 

    La función del líder como maestro es ayudar a la gente a alcanzar una nueva perspectiva, donde la realidad constituya un medio para crear y no una limitación.

    Basándose en las disciplinas centrales del aprendizaje: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico, los líderes pueden influir para que las personas encaren la realidad en cuatro niveles: hechos, patrones de conducta, estructuras sistémicas y una historia de propósito o Misión. La pregunta clave es ¿adónde deben dirigir su atención y la atención de la organización?

    Los líderes de las organizaciones inteligentes prestan atención a los cuatro niveles, pero enfatizan el propósito y la estructura sistémica. Enseñan a la gente de toda la organización a imitarlos.

    La estructura sistémica es el dominio del pensamiento sistémico y los modelos mentales. En este nivel, los líderes continuamente ayudan a la gente a ver la gran figura: la interacción entre diversas partes de la organización, los paralelismos entre las situaciones en virtud de estructuras subyacentes comunes, el impacto amplio y de largo plazo de las acciones locales, la necesidad de ciertas políticas operativas para la totalidad del sistema, pero, a pesar de su importancia, el nivel de la estructura sistémica no es suficiente. En sí mismo, carece de sentido del propósito. Afronta el cómo, no el por qué.

    Al concentrarse en la historia de propósito: Por qué existe la organización y adónde se dirige, los líderes añaden otra dimensión de significado. Ofrecen aquello que la filosofía denomina "explicación teleológica" (del griego telos, finalidad o propósito): una definición de aquello que procuramos ser. 

    CUANDO LOS INTEGRANTES DE UNA ORGANIZACIÓN COMPARTEN ESE SENTIDO DE PROPÓSITO, ESTÁN UNIDOS EN UN DESTINO COMÚN. POSEEN UN SENTIDO DE CONTINUIDAD E IDENTIDAD QUE NO SE PUEDE ALCANZAR DE OTRA MANERA.

    Los líderes con talento para integrar la historia de propósito y la estructura sistémica son raros en mi experiencia. Ello explica, sin duda, por qué las organizaciones inteligentes son raras.

    Lamentablemente, los líderes más comunes tienen sentido de propósito y visión genuina, pero escasa habilidad para alentar la comprensión sistémica. Eventualmente, la perspectiva de los integrantes de la organización queda dominada por los hechos y la reactividad ante los hechos. Su experiencia consiste en saltar continuamente de crisis en crisis, sin control sobre el tiempo y mucho menos sobre el destino. 

    Las fuerzas sistémicas arrasan con las visiones más nobles si no aprendemos a reconocer esas fuerzas, a trabajar con ellas y moldearlas.

    Los líderes de las organizaciones inteligentes formulan estrategias para explotar las tendencias emergentes, pero además, ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistémicas que modelan el cambio.

    Los líderes de las organizaciones inteligentes tienen capacidad para conceptualizar sus intuiciones estratégicas, de tal manera que se convierten en conocimiento público, abierto al desafío y el perfeccionamiento. 

    El líder como maestro es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una comprensión sistémica. La aceptación de esta responsabilidad constituye el antídoto contra uno de los defectos más comunes de ciertos líderes talentosos: la pérdida del compromiso con la verdad.

    Los líderes que son diseñadores, mayordomos y maestros, llegan a ver su tarea fundamental con sencillez. 

    La tensión creativa del dominio personal se genera abrazando una visión sin renunciar a la verdad de la realidad actual respecto de esa visión. La tensión creativa del líder no es angustia: eso es tensión psicológica. Un líder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del propósito, sus valores y su visión. Su insobornable compromiso con la verdad y su afán de indagar las fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual iluminan constantemente las brechas entre la realidad y la visión. Los líderes generan y administran esta tensión creativa en sí mismos y en toda una organización. Así es como infunden energía a la organización. ESA ES SU FUNCIÓN BÁSICA. POR ESO EXISTEN.

    El dominio de esta tensión creativa conduce a una visión muy diferente de la realidad: La gente comienza a ver cada vez más aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar. Es una percepción serena, arraigada en la comprensión de que todos los aspectos de la realidad actual (los hechos, los patrones de cambio y aún las estructuras sistémicas) están sujetos a nuestra influencia merced a la tensión creativa. Este es un cambio de enfoque o METANOIA.

    Los líderes sobresalientes se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de su compromiso y su apertura ante el aprendizaje continuo...inspiran confianza para que juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que deseamos.

    El liderazgo natural de estas personas es el subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicación, para reflexionar sobre los valores personales y alinear la conducta personal con dichos valores, para aprender a escuchar y apreciar a otros y sus ideas. En ausencia de ese esfuerzo, el carisma personal es estilo sin sustancia.

    La gente sigue a la gente que cree en algo o tiene capacidad para alcanzar resultados al servicio de esas creencias. Por decirlo de otro modo: ¿Quiénes son los líderes de las organizaciones inteligentes? Son personas que aprenden.

    Paradoja del liderazgo: Aunque las responsabilidades del liderazgo están diseminadas entre hombres y mujeres de toda la organización, las responsabilidades sólo llegan como resultado de la opción individual. Sólo a través de la opción un individuo llega a ser el mayordomo de una visión más amplia. Sólo a través de la opción un individuo llega a practicar las disciplinas del liderazgo y del aprendizaje. 

    Las organizaciones inteligentes sólo pueden ser construidas por individuos que ponen su espíritu vital en la tarea. Nuestras opciones (capacidades para escoger) guían ese espíritu. La opción de escoger construir una organización inteligente es nuestra.

Créditos al autor.

EL LÍDER COMO MAYORDOMO. Peter Senge. La quinta disciplina. Págs. 418 a 426.

    

Cada cuál de los tres líderes entrevistados (Bill O'Brien, Ed Simon y Ray Stata) parecía abrevar en la misma fuente. Percibían un propósito profundo detrás de su visión. Algo que hemos denominado historia de propósito, un gran patrón de devenir que otorga significado singular a sus aspiraciones personales y a sus esperanzas para la organización. Para O'Brien, esta historia se relaciona con el ascenso del hombre. Para Ed Simon  el propósito profundo de su visión se relaciona con vivir en una orientación más creativa. Para Ray Stata la historia de propósito se relaciona con la integración del pensar y el hacer.

    Estos líderes narraban la explicación de por qué hacen lo que hacen, cómo su organización necesita evolucionar (mejorar) y como esa evolución (mejora) forma parte de algo más grande. La historia de propósito del líder es tanto personal como universal. Define el trabajo de una vida. Ennoblece sus esfuerzos, pero deja una vena de humildad que le impide tomar sus éxitos o fracasos demasiado en serio. Otorga profundidad a su visión, crea un horizonte más amplio donde sus sueños y metas personales destacan como hitos en una travesía más larga. Esta historia es crucial para su capacidad de liderazgo. La pregunta es: ¿de dónde venimos y a dónde vamos? y trasciende la organización para referirse a LA HUMANIDAD. La organización se transforma en vehículo para introducir aprendizaje y cambio en la sociedad. Este es el poder de la historia de propósito: brinda un conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del líder.  

    A partir de esta historia de propósito o de destino, el líder desarrolla una singular relación con su visión personal. Se transforma en MAYORDOMO (administrador) DE LA VISIÓN (Sirve a la visión). El mejor modo de apreciar al LIDER COMO MAYORDOMO en el contexto de la construcción de organizaciones inteligentes es ver cómo los individuos comprometidos con esa tarea describen su sentido del propósito. 

    A continuación se comparten extractos de las entrevistas (se transcriben las ideas que más llamaron la atención del transcriptor):

    Bill O'Brien, presidente y ejecutivo máximo de Hanover Insurance.

    Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas para satisfacer los tres primeros niveles de la jerarquía de necesidades humanas según Maslow: alimento, refugio y sentido de pertenencia. Como ahora todo está al alcance de la sociedad industrial, nuestras organizaciones no brindan oportunidades singulares para convocar la lealtad y el compromiso de nuestra gente.

    El fermento en dirección (management) continuará hasta que las organizaciones comiencen a apelar a las necesidades más elevadas: AUTOESTIMA Y AUTOREALIZACIÓN. Esta es la búsqueda que emprendemos en Hanover desde hace 20 años: descubrir los principios rectores, el diseño y las herramientas necesarias para construir organizaciones más coherentes con la NATURALEZA HUMANA.

    Si creemos que hay una enorme reserva de potencial desaprovechado en la gente, el cuál se puede encauzar en forma más productiva, tratamos de construir un ámbito basado en VALORES e impulsado por una visión. Creo que el ser humano tiene una fuerte inclinación hacia el aprendizaje. Al crear organizaciones más acordes con la naturaleza humana construimos organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden.

    PMS: ¿Porqué crees que ha llegado el momento de crear organizaciones más coherentes con la naturaleza humana? 

    O'Brien: Tiene que ver con LA EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA. La naturaleza de la humanidad es ascender hacia una mayor conciencia de nuestro lugar en el orden natural...sin embargo, por dondequiera que miramos vemos a la sociedad en un tremendo berenjenal de egoísmo, codicia y miopía. El potencial de la organización para contribuir a afrontar una amplia gama de problemas sociales es enorme. Pero debemos mostrar el camino mediante EL EJEMPLO. No mediante sermones. Debemos aprender a aprovechar el compromiso de nuestra gente...entonces nuestro compromiso con LA CONSTRUCCIÓN DE UN MUNDO MEJOR tendrá algún sentido.

Ed Simon. Presidente y ejecutivo máximo, Herman Miller.

    Creo que debemos transformarnos en una organización impulsada por una visión. Eso significa que nuestro punto de referencia, nuestra ancla, está en el futuro (devenir). Veo el aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar, abrazar y buscar el cambio. El cambio significa renunciar a hacer las cosas del modo en que se las cosas eran en el pasado. Dejar esos puntos de referencia. En consecuencia, se topa con resistencias. Seguir una visión significa que nuestros puntos de referencia son internos, las visiones del futuro que nosotros creamos, no lo que éramos en el pasado ni lo que hace la competencia. Una organización sólo puede abrazar el cambio cuando la guía una visión.

    Los seres humanos anhelan vivir en una orientación más creativa. Pero la gente no comprende en qué medida las organizaciones tradicionales están diseñadas para mantener a la gente cómoda y para inhibir el afán de correr riesgos. El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentación. NO SE PUEDE EXPERIMENTAR SIN CORRER RIESGOS.

    Debemos equilibrar nuestro deseo de continuidad con nuestro deseo de creatividad. Debemos aprender a no abandonar esos VALORES FUNDAMENTALES mientras abandonamos métodos del pasado. Nuestro compromiso es con el proceso creativo en la investigación y el diseño. Se requiere un nuevo paradigma, un nuevo modelo del funcionamiento de las organizaciones...organizaciones que operen con una modalidad de aprendizaje constante, creando el cambio. 

Ray Stata. Presidente y ejecutivo máximo, Analog Devices, Inc.    

    El aprendizaje organizacional es un concepto que surgió al final del proceso que hemos atravesado. El punto de partida fue a fines de los años 70 y principios de los 80, cuando fue cada vez más claro que nuestra compañía, al igual que otras compañías de los Estados Unidos, sufría la creciente presión del Japón. En respuesta a la crisis, comenzamos a interesarnos en los procesos de perfeccionamiento que venían del Japón. Inspirado en el pensamiento de Arie de Geus de Shell (otro investigador del MIT), comencé a ver el APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ACELERADO como un concepto integrador para una amplia gama de herramientas y métodos de perfeccionamiento. Comencé a ver que el ritmo de aprendizaje de las organizaciones es la única fuente sostenible de ventaja competitiva, especialmente en las empresas de conocimiento intensivo. 

Creo que nuestro desafío fundamental radica en aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los niveles, tanto individual como grupalmente. Comprometer de verás a todos...he allí el potencial desaprovechado de las corporaciones modernas. Esto me conduce a la noción de una organización como un organismo que aprende. El aprendizaje válido no se produce a menos que uno vuelva continuamente a la realidad. Todo conocimiento es objetivo en el sentido de que se requiere una correspondencia con la realidad. Es muy fácil pasar de un problema a otro sin  ver nunca un patrón general. El pragmatismo niega a la mente humana toda aptitud para sintetizar, para ver un cuadro más amplio.

    Los directivos de una organización demuestran una alarmante tendencia a alejarse de la realidad y los hechos, a realizar hipótesis y conjeturas sin ningún fundamento formal para sus teorías. El desafío principal de la organización que aspira a aprender consiste en desarrollar herramientas y procesos para conceptualizar la gran figura y verificar las ideas en la práctica. En la organización todos deben dominar el ciclo de pensamiento, acción, evaluación y reflexión. De lo contrario no hay aprendizaje válido.

    La historia implica la emergencia de un nuevo tipo de organización  que guarde mayor coherencia con la naturaleza humana (O'Brien), permita a la gente equilibrar el deseo de continuidad con el deseo de creatividad (Simon) e integre la conceptualización de la gran figura con la verificación de las ideas en la práctica (Stata). La visión es un vehículo para impulsar la historia más amplia.

En una organización inteligente los líderes pueden comenzar siguiendo su propia visión, pero a medida que aprenden a escuchar las visiones de otros comprenden que su visión personal forma parte de algo más amplio. La voluntad de abandonar nuestro paradigma --dice Simon--proviene de SER EL MAYORDOMO DE LA VISIÓN. Ser el mayordomo de una visión altera la relación entre la visión y el líder. Ella deja de ser una pertenencia (esta es mi visión) para TRANSFORMARSE EN UNA VOCACIÓN. El líder pertenece a la visión tanto como la visión al líder.

Créditos al autor.

    

EL LÍDER COMO DISEÑADOR. Peter Senge. La quinta disciplina. Págs. 413 a 418.

     

Un papel del LIDER que ha sido descuidado ha sido el de LIDER COMO DISEÑADOR. La mayoría mencionan los papeles más conocidos: el de capitán, el de navegante, el de jefe, el director social que se cerciora de que todos están enlistados, involucrados, documentados.

El papel de LIDER COMO DISEÑADOR eclipsa la de los demás, aunque pocos piensan en el. Nadie tiene influencia más grande que el de diseñador. Es infructuoso ser líder de una organización que está mal diseñada. 

Aunque el papel del LIDER  COMO DISEÑADOR hoy está olvidado, toca una cuerda que se remonta a miles de años atrás. Por parafrasear a Lao-Tzu, el buen líder es aquel a quien la gente alaba. El gran líder logra que el pueblo diga: "Lo hicimos nosotros". Lao-Tzu nos sugiere por qué el diseño es una dimensión descuidada del liderazgo: el diseñador recibe pocos elogios. Las funciones del diseño rara vez son visibles; están detrás de la escena. Las consecuencias de hoy son resultado de tareas del pasado, y el trabajo de hoy demostrará sus beneficios en el lejano futuro. 

    Quienes aspiran a liderar por afán de controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción hallarán pocos atractivos en la serena labor del LIDERAZGO COMO DISEÑO. No porque este tipo de liderazgo carezca de recompensas. Quienes lo practican hallan profunda satisfacción en capacitar a otros y en formar parte de una organización capaz de producir resultados que interesan de veras a la gente.  Estas recompensas les parecen más duraderas que el poder o los elogios que reciben los líderes tradicionales. La tarea del líder como diseñador incluye las políticas, estrategias y 'sistemas' de la organización. PERO LA TRASCIENDE. De nada vale diseñar políticas y estrategias que nadie puede implementar porque no las entiende o porque no está de acuerdo con ellas. El diseño es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseño requiere lograr que algo funcione en la práctica. 

   Ed Simon de Herman Miller declara: "No consideraríamos que un coche está bien diseñado si tuviera la mejor transmisión, los mejores asientos y el mejor motor pero fuera difícil de conducir e imposible de controlar en carreteras mojadas. La esencia del diseño consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo". La tarea crucial de diseño para los líderes de las organizaciones inteligentes también concierne a la INTEGRACIÓN. 

    Tres líderes entrevistados que han formado parte del equipo de investigación del MIT (Massachussets Technical Institute) durante años: Simon de Herman Miller. Bill O'Brien de Hanover Insurance. Ray Stata de Analog Devices. Cada cual observa que el diseño era una función crítica del liderazgo y considera el diseño como una tarea integradora. "La nueva descripción de tareas para los líderes --opina Stata--incluirá el diseño de la organización y sus políticas. Esto exigirá ver a la organización como un sistema donde las partes no sólo esten conectadas internamente, sino conectadas con el ámbito externo, y aclarar como el sistema puede funcionar mejor."    

    Según Simon "Necesitamos una nueva generación de arquitectos organizacionales. Pero para llegar a eso es preciso CORREGIR MALENTENDIDOS BÁSICOS acerca de la naturaleza del diseño organizacional. No se trata sólo de reacomodar la estructura de la organización. Tenemos que abandonar el criterio de ganancias y pérdidas y DISEÑAR PARA EL LARGO PLAZO, basándonos en la comprensión de las interdependencias. La mayoría de los cambios en la estructura de una organización son reacciones parciales ante los problemas. Los VERDADEROS DISEÑADORES intentan continuamente COMPRENDER TOTALIDADES.

    La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales o, más ampliamente, la integración de todas las disciplinas del aprendizaje (Tercera parte del libro: "La quinta disciplina" de Peter Senge, Págs. 177 a 329). La sinergia de las disciplinas del aprendizaje (Dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico) puede impulsar grandes hallazgos en materia de aprendizaje. Todas las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar. […] esto no significa que sea preciso desarrollar todas las disciplinas simultáneamente. Aunque todas son importantes, hay preguntas cruciales concernientes al ordenamiento y la interacción entre las disciplinas: ¿Qué disciplinas se deben desarrollar primero?¿Cómo puede la comprensión en un área llevar al dominio de otra?¿Cómo podemos sostener el movimiento en todas las dimensiones críticas sin caer en la complacencia con nuestros logros en un área? Los líderes deberán cavilar sobre estos interrogantes.

    La mayoría de los líderes con los que he trabajado convienen en que LA PRIMERA TAREA DEL LÍDER COMO DISEÑADOR CONCIERNE AL DESARROLLO DE LA VISIÓN , LOS VALORES Y EL PROPÓSITO O MISIÓN. "El diseño organizacional se interpreta erróneamente como una labor relacionada con casilleros y rayas -- dice Bill O'Brien--. La primera tarea del diseño organizacional se relaciona con el diseño de IDEAS RECTORAS: El propósito, la visión y los valores centrales que dominarán la vida de la gente." Stata señala que "el diseño de la organización como totalidad incluye valores sutilísimos e intangibles que vinculan las cosas".  

    La construcción de una VISIÓN COMPARTIDA es importante desde un principio porque impulsa una orientación de largo plazo y el imperativo del aprendizaje. El PENSAMIENTO SISTÉMICO también es importante desde un principio porque los managers (directivos) son pragmáticos por definición y NECESITAN UNA APREHENSIÓN DE LA "REALIDAD ACTUAL" ADEMÁS DE UNA IMAGEN DEL FUTURO HACIA EL CUAL SE MUEVEN. También es importante contar con una temprana comprensión de los MODELOS MENTALES y las técnicas para REVELAR LOS SUPUESTOS SUBYACENTES. Se tienen que descubrir las INCOHERENCIAS en el propio modo de pensar de los managers (directivos). El dominio personal es una de las disciplinas de aprendizaje que se abordan de manera posterior. Lo que más importa es la CONDUCTA VISIBLE DE LOS DIRECTIVOS cuando manifiestan sus visiones personales y demuestran su COMPROMISO CON LA VERDAD.

    EL ARTE DEL LIDERAZGO IMPLICA UNA EVALUACIÓN DE ACTORES Y NECESIDADES EN CADA SITUACIÓN Y EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS ADECUADAS AL TIEMPO Y LUGAR.

    En general, la gente ansía aprender nuevas disciplinas de aprendizaje siempre que pueda conectarlas con problemas importantes y necesidades personales. Pero si hay resistencia a ciertas disciplinas ¿insistimos o aguardamos hasta crear ímpetu en otra área? En general, yo aconsejaría no insistir. Conviene buscar el origen de la resistencia, tratese de la irrelevancia atribuída a una disciplina , el miedo al fracaso ("No seré competente en la nueva disciplina": recordemos que todos fuimos alumnos de escuela) o una presunta amenaza al statu quo (estado establecido de las cosas).

    LOS LÍDERES QUE FUNCIONAN MEJOR SON QUIENES SE VEN CONTINUAMENTE COMO DISEÑADORES Y NO COMO CRUZADOS. Muchos esfuerzos bien intencionados para alentar las nuevas disciplinas naufragan porque los líderes olvidan la primera regla del aprendizaje: la gente aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender. Esencialmente, la función del líder consiste en diseñar los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la organización puede abordar productivamente situaciones críticas, y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje.

        Esto constituye una tarea nueva, llegar a la cima por la APTITUD PARA INSTRUIR A OTROS Y AYUDARLES A APRENDER. Según Ed Simons: "debemos estar dispuestos a abandonar nuestro paradigma o modelo de quienes somos como directivos".

Créditos al autor.

LA NUEVA FUNCIÓN DEL LIDER. Peter Senge. 2012. Pp. 411-413.

1. ¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?

   ¿Por qué la gente no crea organizaciones inteligentes? La respuesta está en el liderazgo. La gente no comprende de veras el tipo de compromiso que requieren estas organizaciones (Bill O'Brien de Hanover):

Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva de liderazgo. 

Anécdota de Charles Kiefer: 

    "Los miembros de un equipo de desarrollo de productos se comprometieron con una visión compartida acerca de un producto nuevo el cual colocaron en el mercado en 1/3 del tiempo normal requerido. Una vez que comenzó a cristalizar la visión del producto y de como lo desarrollarían, el equipo comenzó a trabajar de modo extraordinario. La energía y el entusiasmo eran palpables. Cada individuo sentía una genuina responsabilidad por el funcionamiento del equipo como totalidad, no solo por 'cumplir su parte'. La apertura a las ideas nuevas mejoró notablemente y empezaron a resolver problemas técnicos que antes les impedían avanzar. Pero surgió un nuevo problema. 

    El estilo de liderazgo que predominaba en la organización era tradicional: Directivas claras y manipulaciones bien intencionadas para lograr que la gente trabajara en conjunto con miras a metas comunes.

    El líder del equipo reconoció que las aptitudes y conductas que lo habían hecho eficaz en el pasado serían contraproducentes ahora. 

    La gente que comparte una visión y un compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos de un líder para 'comprometerla'. Ahora que tenía un equipo autodirigido con una visión clara, cuyos integrantes aprendían a aprender en conjunto, ese hombre no sabía que hacer."

    Nuestra perspectiva tradicional de los líderes (personas especiales que marcan el rumbo, toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas) está profundamente arraigada en una visión del mundo individualista y asistémica. […] Mientras prevalezcan estos mitos reforzarán el énfasis en los hechos de corto plazo y los héroes carismáticos y NO en las fuerzas sistémicas  y el aprendizaje colectivo.

    La visión tradicional del liderazgo se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que solo algunos grandes líderes pueden remediar.

    LA NUEVA VISIÓN DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES se centra en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente, los LÍDERES son DISEÑADORES, MAYORDOMOS Y MAESTROS.   

    Son responsables de CONSTRUIR ORGANIZACIONES donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, SON RESPONSABLES DE APRENDER.

    Adoptar esta postura (que la gente tome la decisión de construir organizaciones inteligentes) constituye el primer acto de liderazgo, el principio para inspirar (literalmente "insuflar vida") a la visión de las organizaciones inteligentes. 

    En ausencia de esta postura, las disciplinas del aprendizaje (Págs. 177 a 289 del libro "La quinta disciplina" de Peter Senge: 1. Dominio personal, 2. Modelos mentales, 3. Visión compartida, 4. Aprendizaje en equipo y 5. Pensamiento sistémico) serán meras compilaciones de herramientas y técnicas, medios para resolver problemas y no para crear algo genuinamente nuevo. 

Créditos al autor.