Esto lo aprendí cuando leí el libro anterior al mencionado, titulado El valor de Educar, de Fernando Savater. Ahí, cada que iba a terminar un capítulo, el autor recomendaba leer o ir a otro capítulo para afianzar la comprensión de lo que trataba de decir. Eso hacía que no pudiera dejar de leer, porque en el siguiente capítulo pasaba algo parecido, y así consecuentemente, hasta que terminé leyendo el libro por completo.
Ya antes había leído libros completos, desde que comenzó mi afición por la lectura (en la adolescencia), como un pasatiempo. Fue al terminar de leer La Divina comedia de Dante Alighieri, que, al estar publicada por Editorial Porrúa, tenía un sentido especial el revisar las explicaciones que un experto iba dando en cada pie de página, cosa que me dejó admirado y enganchado a leer más libros parecidos, que no solamente fuera la historia a tratar, sino explicado, para asegurar la comprensión máxima del lector, como si el autor buscara que quedara completamente satisfecho y prendado de la obra.
De regreso a La quinta disciplina, en estos días terminé de leer el capítulo que cuestiona si se tienen problemas de aprendizaje dentro de una organización. En el mismo se listan las siete barreras para el aprendizaje, que, según el autor, se deben identificar como un primer paso para remediar los problemas de aprendizaje de una organización.
Estas siete barreras para el aprendizaje son:
1. Yo soy mi puesto.
2. El enemigo externo.
3. La ilusión de hacerse cargo.
4. La fijación en los hechos.
5. La parábola de la rana hervida.
6. La ilusión de que se aprende con la experiencia, y
7. El mito del equipo administrativo.
A continuación compartiré las ideas que llamaron mi atención de cada una de estas siete barreras para el aprendizaje organizacional:
1. YO SOY MI PUESTO.
Barrera: Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que alguien cometió una falta.
Las siguientes reflexiones parecen contrarrestar esta barrera:
- Evite ver sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupa.
- Sus funciones están relacionadas con el fin último de la organización, no son tareas aisladas.
- Conozca la misión o propósito de la organización de la que forma parte.
- Trabaje colaborativamente para que entre todos alcancen el propósito de la organización.
Las siguientes reflexiones parecen contrarrestar esta barrera:
- Evite culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salgan mal.
- Asuma su compromiso y responsabilidad con la organización.
- Investigar para conocer las verdaderas diferencias entre ser proactivo y ser reactivo.
- Tomarse el tiempo necesario para analizar sistemáticamente los probables efectos de una decisión que se quiere tomar.
- Evitar reaccionar agresivamente.
- Evitar tomar decisiones precipitadas a partir de lo primero que se le ocurra hacer.
- Evitar fijarse en los hechos.
- Las primordiales amenazas para la supervivencia propia, de nuestras organizaciones y sociedades, vienen de procesos lentos y graduales. Por ejemplo: La erosión del sistema de educación pública es un producto lento y gradual.
- Evitar que el pensamiento de la gente esté dominado por hechos inmediatos.
- El pensamiento generativo se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por procesos lentos y graduales, así se aprende a crear.
- Adaptarse correctamente a las amenazas crecientes.
- Prepararnos internamente para detectar los cambios lentos y graduales.
- Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
- Detenerse a observar.
- Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema , y se extienden durante años o décadas.
- Existen decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error. Verbigracia: La promoción de las personas atinadas modela el clima estratégico y organizacional durante años.
- Los ciclos son muy difíciles de ver, por tanto es difícil aprender de ellos, si duran mas de un año o dos.
- La mayoría de la gente tiene memoria corta (Draper Kauffman, Jr.), hay que aprender a tener memoria a largo plazo.
- Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
- Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes.
- Que los equipos organizacionales se mantengan cohesionados para enfrentar los problemas complejos juntos, aunque estos problemas sean embarazosos o amenazadores.
- Que el espíritu de equipo se vea fortalecido y no se abandone el barco ante la aparición de problemas.
- Admitir que no conocemos todas las respuestas. Gestionar el miedo a la incertidumbre y la ignorancia.
- Indagar los problemas complejos, convertirse en investigadores de problemas y de soluciones a los mismos.
- Plantear preguntas difíciles acerca de la actual situación de la organización en lugar de resolver problemas urgentes.
- Crear equipos llenos de gente increíblemente apta para abrirse al aprendizaje.
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